Долгое время считалось, что российский рынок CRM во многом похож на американский, но пяти-, десятилетней давности. Однако сегодня количественное отставание почти незаметно. Правда, оформилась и определенная специфика рынка.

За последние несколько лет ситуация на рынке CRM-систем в России кардинально изменилась, число поставщиков за последние пару лет увеличилось более чем вдвое, появились собственные разработки и пришли западные вендоры с готовыми решениями.

По оценке Gartner, несмотря на кризис, мировой рынок CRM вырос в 2008-м на 12,5% и достиг 9,15 млрд. долл. Что касается российского рынка , то, по оценке ComNews Research, в 2008-м его объем составлял примерно 130 млн. долл., в 2007-м — порядка 115 млн. долл. В 2009-2010 гг., по мнению игроков, объем рынка немного вырастет, следуя общемировым тенденциям. Рост объясняется тем, что многие предприятия будут инвестировать в технологии, но не все смогут осознать, что CRM-система – это не просто символ, и не модный зарубежный «прибамбас», а реальный инструмент, технология обретения успеха.

Общие рыночные доли рынка CRM в 2008 г. изменились незначительно, при этом самым крупным остался сегмент продаж, его доля составила 42,8% рынка и он показал наиболее высокий рост – 14,7%. Сегмент ПО для автоматизации маркетинга также продолжил расти в 2008 г., увеличившись на 10,4%; его доля составила 20,6% рынка CRM. Доля ПО для обслуживания и поддержки клиентов составила 36,6% рынка CRM-программ, а его рост в 2008 г. составил 11,2%.

Очевидно, что за последние годы CRM-рынок стал более развитым, у него появилась четкая структура предложения продуктов и решений. Если два-три года назад покупалось только программное обеспечение, то сейчас рост обусловлен, прежде всего, потреблением услуги по внедрению CRM как бизнес-концепции.

Суть концепции и правда жизни

В содержании CRM-концепции присутствует как минимум пять компонентов. Вот они. Компонент № 1 – центрированная на потребителях  база данных,  «корпоративная память» – все, что позволил узнать о себе данный потребитель, а также информация о том, где и когда, при каких условиях все это стало доступным и проявилось, информация о покупательских привычках, демографии и пр. Компонент № 2 – модель анализа и сегментации, позволяющая с высокой точностью получать характеристику профиля потребителя. Это что-то вроде «мозга» системы. Анализ транзакций позволяет компании планировать продвижение и общую стратегию ведения бизнеса. Компонент № 3 – модель персонализации, которая в структуре CRM позволяет каждому клиенту компании, а также каждому ее сотруднику и, естественно, каждому менеджеру подписываться на наиболее ценную для него и адекватным образом обработанную информацию. Компонент № 4 – модель коммуникации. Компонент № 5 – модель транзакции, которая облегчает взаимодействие между потребителями, с одной стороны, и сотрудниками и департаментами компании – с другой.

Система всегда поможет проверить, работал ли ранее с данным клиентом кто-либо из коллег, и нежелательное дублирование усилий будет исключено. Если та или иная услуга пришлась по вкусу конкретному клиенту, почему бы не предложить ее другим членам группы, в которую он входит. Так можно найти новые рынки сбыта. К тому же постоянная отчетность позволяет легко вести мониторинг работы сотрудников. Алгоритмизируются и значительно убыстряются бизнес-процессы. Да и индивидуальные планы работы сотрудников становится гораздо легче составить. Становится возможным не только увидеть и количественно оценить активность сотрудника, но и понять, где эта активность не дает отдачи, и  вовремя подсказать нужные перемены.

Не лишне заметить, что около 90% проектов внедрения специализированных информационных систем CRM заканчивается неудачей именно потому, что CRM рассматривается лишь как большая современная записная книжка, а не как часть общей бизнес-архитектуры управления. Ведь внедрение CRM – это не гарантия того, что эффективность деятельности вашей компании вырастет, на 5%, 10% и вообще вырастет, или хотя бы останется такой же. CRM как коробочное решение – это просто программа, Ее польза проявляется в том случае, когда вы целенаправленно прикладываете усилия для планирования и осуществления перемен в менеджменте, управлении фирмой. Т.е. CRM – это инструмент. Точно так же, если вы купите теннисную ракетку, наймете тренера и корт, это не значит, что вы научились играть в теннис. Надо долго бегать по этому корту, махать ракеткой предвосхищать поведение соперника и умело управлять своими действиями, - только тогда что-то будет получаться. Так же важно быть готовыми к возможному сопротивлению персонала – прежде всего в связи с постоянным мониторингом работы каждого сотрудника. Кроме того, у сотрудников «в возрасте», и в целом у «консерваторов» по складу личности сказывается неприятие постоянной работы с компьютером, с непривычной технологией.

Такова, в общих чертах, теория, предназначение и характеристика возможностей CRM. А что происходит в жизни?

Каждый год робот компании «Билайн» поздравляет меня с днем рождения. Вместо радости я чувствую только одно: как он запыхался, бедный, одновременно рассылая такие же поздравления еще почти 100 тысячам «таких же» клиентов. К теме CRM-концепции эта акция не имеет никакого отношения. Там, где заканчивается индивидуализация отношений с клиентами по «Билайну», индивидуализация по CRM еще только начинается. А вот когда при заказе номера в не самом фешенебельном отеле сети «Мариотт» где-нибудь в Торонто служащий, узнав только мою фамилию, извинительным тоном сообщает мне, что свободных номеров для курящих у них сейчас нет, но мне дадут номер с балконом, где можно курить, – это совсем другой разговор. Из этого примера видно, что речь идет все-таки именно о менеджменте, хотя тип управления, знаменуемый аббревиатурой CRM, наиболее тесно смыкается с маркетингом, причем в наиболее современных его формах – в виде индивидуального подхода. Опрос, проведенный компанией Accenture среди топ-менеджеров 500 крупнейших компаний мира, показал, что в числе приоритетных задач сегодня первое место занимает именно управление взаимоотношениями с клиентами. Хотя, к сожалению, далеко не каждый топ-менеджер в  России (не говоря о среднем звене) толком представляет себе, о чем при этом идет речь.

Суть парадигмы: с клиентом, воспринимаемым в качестве единственного, уникального и ключевого для бизнеса, налаживаются, поддерживаются и развиваются соответствующие исключительные отношения. Их исключительность определяется детальностью знания конкретного клиента, и самое главное – пониманием того, что именно исключительность, взаимная адекватность и четкость «настройки» отношений является главной гарантией их взаимной выгодности, а потому и длительности, и как ее следствия – еще большей выгодности. Базисные технологические основания выбора таких клиентов – правило В.Парето, XYZ-анализ клиентуры, измерение CLV (пожизненной ценности клиента), доступность информации

Мешают стереотипы

Сегодня у топ-менеджеров существует несколько анти-CRM-стереотипов, которые мешают развитию компании в это непростое время.

Ведущий российский стереотип – непонимание сути подхода:  того, что субъектами CRM выступают и производители, и потребители, и посредники, а фундаментом – не компьютеризированная записная книжка, а общность ощущений производителя с потребителем (посредником, поставщиком),  отношение к клиенту, как к самому себе, но с учетом его индивидуальности.

В паре с этим стереотипом – доминирование «разовых сделок» в ущерб долгосрочным партнерским отношениям. Последние возможны, если каждая конкретная сделка,  действие строится таким образом, чтобы принести пользу всем участникам отношений. Взаимоотношения покупателя и продавца в этом русле не имеют временного характера и не заканчиваются, а порой только начинаются и переходят в категорию долгосрочных отношений после совершения первой сделки купли-продажи, поскольку именно в процессе подготовки, заключения и выполнения первой сделки может быть собрана, проанализирована и систематизирована для последующего использования информация о конкретном клиенте, его предпочтениях и т.п.

История неопосредованных, прямых отношений между продавцом и потребителем к настоящему времени совершила полный виток развития: от личных отношений конкретного обывателя с не менее конкретным булочником и зеленщиком, через эпохи массового сбыта и размашистой сегментации рынков – снова к персонифицированным отношениям с «эффектом прямого попадания», но уже с серьезной информационной и технологической базой, с системным подходом ко всем бизнес-процессам и управлению ими.

В практике часто игнорируется принцип постоянной инверсии покупателя и продавца: магазин продает клиенту товар или услугу, клиент продает магазину свои представления о том, какими они должны быть, чтобы удовлетворить его; это типичный бартер, причем с дополнительным эмоциональным оформлением. Когда при использовании персональной карточки на дисплее у кассира обозначается имя клиента, кассир может обращаться к нему персонально. А если у клиента день рождения, и это фиксируется на дисплее, то на выходе клиент заслуживает получить персональное поздравление руководства и подарок: все публично и на глазах у посетителей. Не только информация, но и широта и адекватность ее использования становятся важнейшими конкурентными преимуществами в борьбе за клиентов. Но для нас это – пока только в перспективе.

Краудсорсинг со всеми удобствами

Во-первых, клиенту нужно предоставить беспрецедентный уровень удобства общения с компанией, чтобы клиент действительно мог сказать: это мой магазин, мой банк и т.п. Во-вторых, клиенту особо приятен индивидуальный подход компании при работе именно с ним, с учетом его личных особенностей, пристрастий. В-третьих, клиент очень любит, когда есть возможность купить что-либо дешевле и лучше (или хотя бы раньше других, если это полезный товар). И, наконец, в-четвертых, он счастлив, если есть возможность безопасно передать часть его ежедневной рутины на исполнение кому-нибудь другому. 

Большинству наших менеджеров всех уровней еще предстоит понять: хотя ядро CRM – это прежде всего индивидуальный маркетинг, но эта система – именно менеджмент, причем целая система управления. И в нее должны быть вовлечены большинство корпоративных служб и подразделений – маркетинг, производство, служба клиентской поддержки, территориальные подразделения продаж и службы сервиса, поставщики и, конечно же, сами клиенты организации. Полученная о клиенте информация аккумулируется и имплантируется в систему знаний компании, становится весомой частью ее интеллектуального капитала, стимулирующей появление новых возможности организации, рождение наиболее устойчивых конкурентных преимуществ. Оценка продолжительности и масштабности взаимоотношений позволит измерить качество работы менеджеров.

Существенным компонентом CRM выступает так называемый внутренний маркетинг,  когда взаимоотношения с клиентом осуществляются не только собственно продавцами, но и внутренним персоналом поставщика, включая работников, занятых НИОКР.

CRM-стратегия не имеет ни территориальных границ, ни отраслевых ограничений. Конечно же, CRM-система, работающая в телекоммуникационной компании или крупном банке будет существенно отличаться по функциональным возможностям и стоимости от CRM- системы в небольшой компании, оказывающей бизнес услуги. Тем не менее, глобальные цели всегда будут одинаковы. В первую очередь, это создание конвейера по привлечению новых и развитию существующих клиентов, минимизация человеческого фактора при работе с клиентами и абсолютная прозрачность деятельности в сферах продаж, маркетинга и клиентского обслуживания.

Принципиально новый резерв развития менеджмента в русле CRM – вовлечение клиентов не только в совершенствование товара и способов его продвижения и продаж, но и в целом в управление, включая инвестиции клиентских средств, расширение клиентской базы, все то, сейчас стало модным называть словом «краудсорсинг». Региональным производителям также не грех понять, что партнерские отношения можно эффективно выстраивать и с инорегиональными конкурентами.

На что обратить внимание

Так что же мешает развитию CRM-концепции в современной России? На этот непростой вопрос есть несколько ответов.

1. Крупные фирмы-монополисты не думают о своих потребителях, поскольку уверены:  никуда клиент от них не денется, и поэтому на CRM нет нужды тратиться. А у мелких не хватает ресурсов, стратегичности и смелости, чтобы, вооружившись CRM, бросить вызов лидерам рынка. Вот пример продажи в крупном дилерском центре по продаже автомобилей. Некий человек летом этого года купил в салоне новый автомобиль. Как же произошла эта покупка? Он пришел в салон, посмотрел автомобиль и сказал: «Классно! Я хочу этот бордовый автомобиль! Когда можно оплатить?»

- Оплатить можно прямо сейчас.
- Машину можно забрать сегодня?
- Нет.
- Завтра можно забрать?
- Нет.
- Когда можно?
- Вам надо записаться, сделать предоплату, через 3 месяца придет автомобиль. Не факт, что он будет бордового цвета, мало ли, что вы хотите. Это не шутка! Вам надо выбрать 3 любимых цвета и любой, который придет из них, будет считаться подошедшим вам.

И человек купил автомобиль!!! Это вообще не похоже на продажу, но именно так продают многие компании. А система CRM им, видимо, может быть нужна только для того, чтобы не забыть, что кому и в какой степени (!) они обещали, если вообще они собираются эти обещания хоть как-то выполнять.

2. Отечественные маркетинговые исследования, в том числе изучение поведения потребителей, часто проводятся на уровне, который за рубежом получил ироничное название «Paper & Pencil» – без использования современных технических и программных возможностей получения и особенно переработки и обобщения информации. До сих пор в силе приоритет амбарной книги: часто возникает устойчивое впечатление, что если клиент не очень велик, то без бухгалтерии  о нем на предприятии вообще не имелось бы информации.

3.  Отдельного разговора заслуживает мотивация российских IT-директоров. Сами они, безусловно, люди часто весьма креативные, но именно это может помешать распространению CRM. Ведь программа, внедренная и адаптированная к нуждам предприятия сторонними усилиями, остается для них чуждой и не вызывает энтузиазма. А именно их энтузиазм очень востребован в обеспечении текущей работы основной части персонала фирмы в русле CRM. 

4. Добавьте сюда традиционную для России нелюбовь к почти любым стандартам работы, и картина становится еще более сложной. И даже если повсеместно внедрить на фирме психологию «догнать и перегнать», она вряд ли станет панацеей, поскольку не предполагает работу вровень с конкурентами-партнерами, синхронизацию управления.

5. Сплошь и рядом наблюдается вечное непонимание, а то и плохо скрываемая конфронтация между отделом маркетинга и продаж. К примеру, продавцы знают все обо всем, так как 90% своего времени проводят в «полях», но анализировать и систематизировать свои данные им некогда. А маркетологи вынуждены постоянно искать информацию где угодно, в том числе и заказывать ее сбор внешним агентствам, потому что часто не знают в лицо собственных продавцов и у них нет общей площадки, где можно получить все исчерпывающие данные о клиентах. Из этого вытекает последствие – разные стратегии в компании. К примеру, директор по продажам не был согласен с маркетинговой стратегией, которая «пришла» из отдела маркетинга, а так как спорить ему надоело, он просто стал тайно реализовывать свою стратегию. В итоге в рекламных проспектах компании сообщалось одно, а менеджеры по продажам говорили другое. Такой разрыв продолжался около трех месяцев и был замечен отделом маркетинга только при плановых исследованиях (при имитации закупки продукта как у своей компании, так и у конкурентов). В результате за эти полгода объем продаж остался таким же, но новых клиентов не прибавилось. Компания не получила необходимого развития.

6. Бизнес-процессы компании средних размеров очень слабо формализованы. На западе компании больше ориентируются на процессы, а в России – ориентация на людей. Здесь хотелось бы отметить: все проекты в западных компаниях минимум в полтора раза дешевле российских и, примерно, в два раза короче. Что происходит в тех случаях, когда процесс не прописан? На нижнем уровне происходит сбой. Руководство отвлекается на гигантское количество решений мелких текущих вопросов на нижнем уровне, несогласованность в действиях сотрудников. Произошел новый сбой и опять проблемы с клиентами доходят до руководства. Руководство отвлекается повторно, и спираль начинает раскручиваться. В итоге клиент все равно остается неудовлетворенным, меньше платит компании за услуги, и часто бывают случаи, когда клиенты уходили, потому что не устроило качество.

7.  К  этому списку можно добавить непонимание руководством фирмы CRM-концепции, даже после внедрения CRM-системы. Такие компании можно условно разделить как минимум на две группы. Первая – это те, которые искали модный инструмент, и в основном в таких проектах не было конкретных целей развития бизнеса. Были расплывчатые пожелания, например, «чтоб нам было лучше и удобней работать в системе», но никакого конкретного измерителя не было. И вторая группа – компании, которые считали правильным внедрение лучших систем, если есть лишние деньги. Сейчас финансирование отрезали, компании живут в кризисе, но не исчезли те проблемы, с которыми они хотели бороться. Просто эти компании в отсутствии конкретных целей решили, что в принципе, можно подождать, пока всё выровняется, и начать жить правильно (приблизительно также курильщик бросает курить).

8. Не только внедрение и адаптация CRM-системы, но и  само ее продвижение должно содержательно учитывать специфику отрасли. Например, что мешает внедрять CRM в медицине? Ведь в поликлиниках и больницах как нигде, даже карта клиента («история болезни») – норма вещей. А если сделать это же в аптеках, аптечных сетях, управлениях и т.п.? А в учреждениях, ориентированных на долечивание, реабилитацию «пролеченных» клиентов? И уже само собой разумеется, что эти системы должны быть закольцованы, объединены друг с другом или, по крайней мере, иметь соответствующие возможности взаимного доступа.

Или вот образование. На Западе люди через три года целенаправленно идут в тот же вуз подучиться, потому что знают: там ведется учет, кого чему научили, кто и что уже умеет делать, так что повторяться не будут. А у нас как раз повторяемость и отпугивает. Для CRM здесь явно найдутся достойные функции. А уж как преподаватели будут благодарны индивидуальным картам образования!

Вместо выводов

И напоследок, для размышления – свежий, «времен кризиса» хронологический пример реализации CRM-стратегии в одной крупной компании X, лидера на рынке FMCG:

Панкрухин Александр Павлович,
д.э.н., проф., зам. зав. кафедрой менеджмента
по новым информационным технологиям
Российской академии государственной службы при Президенте РФ
научный руководитель Гильдии маркетологов;

Гуляева Анна Валентиновна,
Менеджер по маркетингу компании Softline Solutions,
член Гильдии маркетологов